在这里发表这个帖子，是希望和喜欢精益生产的朋友讨论。因为我看到很多做精益生产咨询公司的专业人员，其实对精益生产，也就是只知道其中几个工具的皮毛而已，很痛心那么多公司实施不成功。


在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我具个例子吧：


2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：


一，2005年底，具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。


二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。


在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。


首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。


那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。


让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！


至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。


后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。


如果这样去实施，必定失败！！！


好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。


精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。


于是他假设，如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。


我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》（大野耐一与三户节雄著）里找到）。


那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。


后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。


直到73年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。


现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。


既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？


答案是非常古老的问题：


建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：


一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？


二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？


三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？


2，主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。


3，主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。　　　　4，跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。


5，创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？


以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。