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管理能力 综合

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从技术骨干到管理者

发布日期:2015-08-31浏览:2361

  • 课程时长

    12 H

    课程大纲

    第一单元:从业务骨干到管理者的角色转变
    1、 技术人员转化为管理人员的背景
    技而优则管
    业迅速发展、规模壮大
    客户需求多元化
    2、 业务骨干与管理者特质的区别
    3、业务转化为管理人员的四大障碍
    4、管理者的角色典范
    管理的基本概念
        管理者扮演的角色
    5、管理者的习惯养成
    第二单元:目标管理
    目标管理:让下属进步最快的有效手段
    1、 什么叫目标管理
    互动游戏:盲目执行酿恶果
    “目标”与“任务”
    案例一—交管部门的工作本末倒置
    案例二—如何设定目标是绩效考核的关键
    案例三—绝大多数情况下没有人去关心目标,只有人去关心任务
    2、 怎么做目标管理
    (1)目标绩效管理导入的必要性
    (2)目标的确定
    1)岗位描述与目标承诺
    2)SMART原则
    3)确定目标的禁忌用语
    3、目标的分解及分解的效果
    (1)目标分解的方法
    (2)承诺是金
    【案例5】销售任务承诺
         【案例6】教堂结婚
    4、目标过程管理
    (1)目标管理督导
    (2)目标过程管理六环节
    第三单元:高效的时间管理
    一、时间管理的80/20法则
    决策的必要性——设定优先顺序的好处
    时间管理的四个象限
    合理分配时间
    二、运用ABC分析法来设定优先顺序
    三、有效授权与猴子管理法
    第四单元:以多赢为目的高效执行
    一、中层的定位
    1、中层的两大罪过
    (1)群员工的代言人
    众领袖、名义代表
    你对谁负责
    (2)一方诸侯、小国之君
    没有谁不可替代
    狡兔死,走狗烹
    不要居功自傲
    2、中层干部的一大软肋
    (1)推卸责任
    (2)中层干部推卸责任的机会
    平行推卸责任
    【案例4】总经理开会
    【案例5】外部投诉
    向下推卸责任
    向上推卸责任
    向外推卸责任
    二、中层经理如何得到领导认可
    1、领导都是对的:坚决执行
    (1)像军队一样地执行
    1)最有执行力的组织:军队
        2)企业应向军队学什么
     【案例1】新兵罗伯特
    3)军人的良好习惯
    (2)合理的坚持、圆满的沟通
    (3)不要伤害领导的自尊心
    (4)即使领导错了,不指望领导道歉
    1)批评的学问
    2)遇到假骂时怎么办
    3)遇到真骂怎么办
        【案例2】李四
    2.不议论领导的是非:承上启下
    (1)管住自己的嘴巴
    (2)承上启下与上传下达
    【案例3】王主任火灾
    (3)排除非工作因素
    【案例5】抽烟
    【案例6】加工资
    3. 维护领导的威信:自我退后
    1)坐车礼仪
    2)电梯礼仪
    3)就餐礼仪
    4)职业经理人的素养
    4.用数字说话:结果至上
    1)汇报工作谈结果
    2)同时关注过程
    5.请领导做选择题:勤于思考
    (1)两种类型的领导
    (2)领导为什么喜欢骂人
    (3)请领导做选择题
    6. 让领导做好人:勇于承担
    (1)好人与坏人的概念
    【案例7】销售中的好人和坏人
     (2)好人与坏人组合
    【案例8】对待员工张三
    三、中层经理如何得到同僚支持
    1.惜缘:因为看法不同,所以必有冲突
    1)角度不同,结果不一
    2)学会换位思考:农夫与豪猪
    3)摆脱本位主义
        吉利公司
         在电线杆
    4)要有全局观
    2.尊重:面子第一、道理第二
    (1)面子决定好感,好感决定成败
    【案例1】美女经理
    (2)好感从哪里来
    1)平时尊重对方
    2)乐于助人
    【案例3】银行雇员案例
    3. 内敛:高调做事、低调做人
    (1)什么是高调做事,低调做人
    【案例4】李云龙分猪肉
         (2)孙悟空是不是个好经理
    4.克己:让于名利,无欲则刚
    (1)不要过多地争名夺利
     【案例5】浙江横店集团
    (2)勤奋做事,简单做人
         【案例6】唐骏
    5. 助人:予人玫瑰,手有余香
    (1)予人方便就是给自己方便
    (2)如何进行跨部门沟通
    1)首先调整好心态
    2)想一想对方忙不忙
    3)平时你是否乐于助人
    (3)人生就是一种合作
    四、如何获得下属支持
    1、欣赏每一个人;
    2、包容心与理解下属。
    第五单元:组建高效的团队
    1.团队为王:做英雄还是做领袖?
    (1)中层管理者只能做领袖
    1)领袖与英雄的区别
    【案例1】刘邦与项羽
    2)从英雄向领袖心态转变
    【案例2】拉小提琴
    (2)员工与管理者的区别
    1)员工:管好自己、管好今天
    2)管理者:管好自己、管好他人、管好未来
    3)管理者:学会整合资源
    (3)怎么做中层管理者
    1)让员工忙起来
    2)学会放手
    3)摆正心态
    2、讲清规则:游戏也得先说玩法
    (1)游戏规则的重要性
    【案例3】分粥的故事
    (2)游戏规则分类
    1)行为规则
    2)心态规则
    (3)如何留住员工
    3.同舟共济:一起营造安全感、归属感
    (1)如何给员工营造安全感、归属感
    【案例4】唐俊发月饼
    (2)团队凝聚力、温暖感的前提
    【案例5】北京公司
    4. 双管齐下:一手抓制度,一手抓文化
    (1)从制度方面考虑问题
    (2)从文化角度管理员工
    1)如何对待老资格的同志
    2)制度的局限性
    3)文化建设的手段:做培训
    5、高效激励:永葆激情
    金钱激励:很重要,但不唯一
    (1)金钱是一把双刃剑
    【案例1】员工加奖金
    (2)员工该拿多少薪水
     1)横向比较
     2)纵向比较
    可替代性比较
    【案例2】大厦导购和大学生
    晓之以利:让下属明白为谁工作
    (1)做工作就是做生意
    1)提醒员工他为自己工作
    2)市场经济就是买卖关系
    (2)耐得住寂寞,受得了诱惑
    1)让员工清楚眼前的生意
    2)跳槽并不能换来薪水的增加
    3)帮员工做好职业生涯规划
    (3)经营自己
    【案例3】女人比较
    激励,从不花钱的开始做起
    (1)愿景激励
    1)什么是愿景激励
    2) 告诉下属他的前方是什么
    【案例4】马云激励
    (2)情感激励
    【案例5】吴起故事
    【案例6】张三发奖金
    (3)荣誉激励
    1)改变传统奖励模式
    2)奖励可以五花八门
    【案例8】奖励大会
    (3)人性化管理
      【案例11】打扫卫生
    多头并举:经常动用的激励菜谱
    1)好的行为是表扬出来的
    2)自己分量不够时,请领导来表扬
    防微杜渐:一切从工作的积极性出发
    1)伤害下属自尊的话
    2)不积极、不健康的话
    第六单元:如何培育部署
    一、角色转换:做教练而不做警察
    1、教练员与运动员之间的关系
    1)监工和警察的主要工作
    2)教练员的角色
    【案例1】刘翔与孙海平
    (2)减少敌对,增加认同
    二、灌输数字:修“路”而不是修“人”
    (1)员工为什么教不会?
    1)修路比修人容易
    2)反省自己的管理方法
    【案例2】麦当劳
    (2)主学西医,兼学中医
    1)西医的简易工作流程
    2)难以数量化的中医
    (3)消灭形容词
    三、.聚焦绩效:多谈行为,少下结论
    1.你太懒了
    2.你这个人真自私
    3.你这个人喜欢惹事生非
    4. 你是能力不行还是态度不行
    5. 你是不是不愿意在这干了
    四、.抓住关键:重视什么,就得到什么
    【案例3】劳改犯故事
    【案例4】老板的加班奖励
    五、绩效管理:让下属进步最快的有效手段
    1)要有阶段性
    2)考核要素五项到八项
    3) 让员工填写绩效考核表
    4)考核指标必须是重要的事情或行为
    5)让员工自己制定目标
    六、.迫使进化:追求快乐,逃避痛苦
    (1)人性的特点
    【案例6】下岗的科长
    【案例7】张三加班
    【案例8】胖子减肥
    (2)在痛与快的边缘游走


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