同样地，如果鼓励员工并且能够使他们学习新的技能，那么管理方式应该是支持授权和需要明智的承担风险。典型的，员工怠工的一个主要原因是他们经理的行为失态，并且和组织想要取得的脱离一一也就是说"行动"和"口号"不一致。命令和控制的管理方式和责备的文化或许和"最佳价值"的方法有差异。人力部门的主要重点因此或许需要高级管理培训，包括开发大范围的管理方式。


组织体系必须和"最佳价值"的方法一致，并且整合到公司的战略中。表现和薪酬相关，当目标定位为那些不是"最佳价值"的中心的地方的时候，就可能破坏产出。奖励体系需要反映"最佳价值"需要的合作结果。缺少沟通和数据的超载能够使组织领导员工向新方向前进的努力白费。众议院的成员和官员需要估计他们的权威怎样反应，澄清现在和当前做事情的方式有什么不同，以及提供方向持续地加强，和主要的关于进步的消息。


当员工发展他们所需要的技能和方法的时候，他们需要支持。员工需要知道变化的理由是什么，对于他们来说"最佳价值"的方法意味着什么和未来的成功需要什么。我们的研究表明，或许能够很好地激励员工去学习新东西，因为对于员工来说，所有部门内大多数的激励因素都具有挑战性，他们有机会取得、获得广度、深度或者两个都有，并且认可了他们的绩效和发展。


显然地，如果认为人力资源专家应该自己对提供所有员工的发展和认识负有责任是不太现实的，特别当很多公司认可计划看上去并没有多大的激励因素。产品线管理者同样起着重要的作用。为组织成员设定广泛的目标，提供教导方法和认可，当员工取得了组织需要的结果的时候，这些都应该成为产品经理的"工具"。然而，人员管理的这些基本方面正在消失。人力资源专家有责任，产品线经理能够有效的管理员工并提供培训和工具。戴夫·乌尔里奇(1998)认为组织的成功来自于诸如速度、反应性、敏捷性、学习能力和员工的能力。正如"地方政府联合会"关于"最佳价值"注视的目标陈述，解放员工的知识和创造性就是主要的创新和持续提高。