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• 项目管理实战能力提升

  2015-07-28...
  查看详情>> 单元一 项目管理概述 核心概念 结构化流程 生命周期 项目管理知识体系 研讨：成功项目特点 单元二 项目准备与启动 项目可行性分析 项目管理流程裁剪 项目选择 项目开工会 明确的项目目标 任命项目经理 演练：项目任务书 单元三 项目需求与范围管理 干系人评估 工作分解结构 需求收集 案例：WBS模板 需求分析与验证 范围变更流程 管理干系人期望 实战：制作项目的WBS 单元四 项目计划制定与资源调度 定义项目活动 资源分配与平衡 活动排序 进度压缩与优化 甘特图 项目里程碑 关键路径 实战：制定进度计划 单元五 项目有效执行与控制 项目基准 计划与控制循环 状态报告 决策评审 变更控制 例外管理 挣值技术 偏差分析与纠偏 实战：项目状态会 单元六 项目团队协作与管理 建设项目团队 团队激励 团队发展的阶段 团队领导力 团队沟通 冲突管理 单元七 项目风险管理 风险识别 风险监控 风险分析 风险管理最佳实践 风险应对 实战：风险识别与分析会 单元八 项目质量管理 质量规划 问题管理与升级 质量保证 质量管理最佳实践 质量控制 实战：重大质量问题管理与控制 单元九 总结与回顾
• 我的项目我做主<项目管理实战演练>

  2015-07-28...
  查看详情>> 单元一 项目管理概述 本单元目的/收益：帮助学员了解项目管理的基本概念：渐进明细，三重约束，项目生命周期的特点，项目干系人的概念和影响项目成败的因素 1.1项目及项目管理概念 1.2项目生命周期 1.3项目管理流程 1.4项目干系人 1.5研讨：项目成功或失败的因素有哪些？ 单元二 项目启动 本单元目的/收益：学会如何制定项目目标并进行动手练习，掌握项目干系人识别的方法和干系人评估的权利/利益方格管理工具 2.1 制定项目目标 2.2 项目经理的职责与能力模型 2.3 制定项目章程 2.4 实战：识别与评估项目干系人 单元三 需求管理与工作分解结构WBS 本单元目的/收益：学习需求收集的方法，掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具，掌握创建项目的工作分解结构WBS，学习WBS的模板并动手演练 3.1需求收集 3.2需求评估与排序 3.3 项目范围说明书 3.4 实战：创建工作分解结构WBS 3.5 责任分配矩阵RAM 3.6 案例：A项目的责任分配矩阵 单元四 编制项目进度计划 本单元目的/收益：学会计划项目的里程碑并动手演练，掌握项目三点估算的工具的使用，掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图 4.1 项目里程碑 4.2 估算流程和工具 4.3 项目活动排序 4.4 实战：制定进度网络图 4.5 项目进度压缩与优化 4.6 视频：B项目团队的进度计划 单元五 风险管理 本单元目的/收益：学习风险管理的四个步骤，动手演练风险识别的方法，掌握风险应对的四个策略，动手演练风险应对规划； 5.1 风险识别 5.2 风险分析 5.3 实战：项目风险识别与分析会 5.4 风险应对规划 5.5 分析监控 5.6 案例：C项目的风险概率影响矩阵 单元六 项目执行与控制 本单元目的/收益：学习项目的计划与控制循环原理，掌握偏差控制模型，能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理； 6.1 项目基准 6.2 状态报告 6.3 偏差分析与纠偏 6.4 实战：项目状态分析会 6.5 项目变更控制 6.6 案例：D项目的变更控制流程 单元七 项目管理实际工作困难研讨与点评 本单元目的/收益：学员匿名写下自己的在项目管理实际工作中的问题和困难，小组进行研讨，讲师做出点评 单元八 回顾与总结，学员课后行动计划 （详细课程内容请参考附件）
• 项目经理时间与压力管理

  2015-07-28...
  查看详情>> 第一章：时间管理 一、计划、排序和预防  1.做计划的工具：时间管理矩阵、每日工作清单 2.成为自我管理者的步骤 3.排列工作的优先顺序 4.后备计划—减少危机和救火 二、确立优先顺序 1.生产力的金字塔 2.确立优先顺序的重要性 3.利相衡取其重 4.做好生涯规划 三、规划每日的工作 1.不做规划的5种借口 2.神奇的3小时 3.有序的日常工作清单 四、应对时间杀手  1.明确与应对你的时间杀手 2.管理你的电话时间 3.应对不速之客、等待时间、突发事件和干扰等浪费时间的因素 4.处理拖延的秘诀 5.提升你的坦诚布公程度 五、提高时间效率 1.制定时间管理计划 2.养成快速的节奏感 3.学会授权 4.高效的会议技巧  5.养成整洁的条理的习惯 6.专心致志，有始有终 7.简化工作流程 8.一次做好，次次做好 9.克服拖延、现在就做 10.当日事当日毕 11.善用零散的时间 12.用节省时间的工具 13.高效的阅读法 14.高质高效的睡眠 15.终生学习 第二章：压力管理 一、了解压力  1.压力的定义 2.如何界定压力 3.压力与不良时间管理的联系 4.压力的警告信号 5.如何辨认压力的症状 6.分析压力来源的方法 二、自我管理应对压力和变化  1.管理情绪、改变心态、排除忧虑的秘诀 2.压力的实质与自我施加压力的关系 3.平衡工作与生活的秘诀 4.高效的应付压力的方法及自我放松的方式 三、如何战胜压力 1.保持主动积极的心态 2.设计减轻压力的策略 3.如何积极的行动 4.千万要学会整理好你的办公桌 5.如何对你的工作合理进行的部署 6.不要忘记为增进沟通安排时间 7.鼓励并帮助别人减轻压力 四、压力管理方法 1.管理压力方法 2.对不同的压力采取不同的应对措施 3.不同的性格采取不同的应对方式 4.缓解压力方法 5.短期压力的缓解  6.长期压力的缓解 7.企业压力管理系统范例 8.压力日志范例  五、压力与生活 1.休息与战胜压力 2.学会放松 3.发展你的兴趣 4.注意饮食平衡 5.不断更新自己
• 项目管理实战沙盘演练

  2015-07-28...
  查看详情>> 培训破冰游戏——分组选组长（15分钟） 第一天培训开始 第一部分 项目管理知识要点回顾（60分钟） 1.项目管理要点回顾 1.1项目概述 1.2讨论：影响项目成功的因素 1.3 PMBOK知识回顾 第二部分 完整的项目管理视频案例互动（120分钟）  2. 办公室搬迁项目（带大家体会到项目管理的真正作用） 2.1项目启动 2.1.1确定项目任务目标 2.1.2识别项目利益人 2.2项目规划 2.2.1确定关键任务 2.2.2进行资源分配 2.3.3确定进度表 2.3项目实施 2.3.1组建和建设团队 2.3.2团队沟通 2.3.3团队管理 2.4项目监控 2.4.1项目绩效信息的获取、分析与预测 2.4.2项目控制机制及控制程序的设定 2.4.3项目偏差的矫正 2.5项目收尾 2.5.1项目经验教训总结 2.5.2项目收益评估 2.5.3以庆祝的方式结束项目 第三部分 项目管理案例实战演练——启动过程组  3.ABC案例实战——启动过程组 3.1确定项目任务 3.1.1学习目标：掌握项目目标的制定及优先排序方法 3.1.2情景活动讨论展示： 制定项目目标 描述项目工作内容 3.1.3PMBOK方法指导： SMART目标制定原则 MOSCOW目标优先级排序技术 3.2选择项目经理 3.2.1学习目标：了解项目经理的核心素质及技能要求 3.2.2情景活动讨论展示： 案例中谁更适合做项目经理呢？ 项目经理需要哪些核心素质及技能呢？ 3.2.3PMBOK方法指导： 项目经理素质要求 项目经理的管理风格 项目经理的权力类型 项目经理的选拔方法 3.3制定项目章程 3.3.1学习目标：掌握项目章程内容的编写技巧 3.3.2情景活动讨论 找出SOW（合同工作说明书）中项目章程的内容 对项目的主要风险进行描述 3.3.3PMBOK方法指导： 项目章程内容 风险描述的语言 3.4识别干系人 3.4.1学习目标：掌握干系人管理工具的使用 3.4.2情景活动讨论展示： 分析干系人对项目的影响 制定干系人管理策略 3.2.3PMBOK方法指导： 干系人权利/影响矩阵 干系人权利/利益方格 第四部分 项目管理案例实战演练——规划过程组  4.ABC案例实战——规划过程组：组建团队，WBS，进度，成本，质量 4.1组建项目团队及责任矩阵 4.1.1要点分析与指导 4.1.2组建项目团队演练 4.1.3责任矩阵 4.1.4小组成果展示演练 第一天培训结束、回顾讲义授完的部分、预习讲义新的部分 第二天培训开始 4.2搜集需求及创建WBS 4.2.1搜集需求的方法演练 4.2.2目标优化矩阵 4.2.3WBS方法 4.2.4创建WBS小组演练 4.3制定进度表及关键路径分析 4.3.1前导图PDM 4.3.2 关键路径 4.3.3制作PDM小组演练 4.4项目估算及制定预算表 4.4.1成本类别 4.4.2项目估算方法 4.4.3制定预算表演练 4.4.4要点指导与小组成果展示 4.5质量规划及配置管理计划 4.5.1质量管理的内容 4.5.2产品分解结构演练 4.5.3容许偏差 4.5.4配置管理演练 4.5.5要点指导与小组成果展示 4.6制定沟通管理计划 4.6.1沟通对象 4.6.2汇报机制演练 4.6.3要点指导与小组成果展示 4.7识别风险及制定应对措施 4.7.1 风险类别 4.7.2项目风险管理演练 4.7.3EMV演练 4.7.4要点指导与小组成果展示 4.8制定问题及变更控制流程 4.8.1变更控制流程 4.8.2变更应对分析演练 4.8.3要点指导与小组成果展示 第五部分 项目管理案例实战演练——执行过程组  5.ABC案例实战——执行过程组：项目保证，绩效管理，沟通管理 5.1实施质量保证活动 5.1.1实施项目保证措施 5.1.2要点指导与小组成果展示 5.2团队建设及绩效管理 5.2.1角色认识 5.2.2冲突管理 5.2.3团队建设流程演练 5.2.4考核指标 5.2.5要点指导与小组成果展示 5.3项目沟通及信息发布 5.3.1项目启动会 5.3.2 信息发布演练 5.3.3要点指导与小组成果展示 第二天培训结束、回顾讲义授完的部分、预习讲义新的部分 第三天培训开始 第六部分 项目管理案例实战演练——监控过程组  6.ABC案例实战——监控过程组：挣值，质量控制，风险监控，EMV管理 6.1挣值管理 6.1.1项目监控流程图 6.1.2EVT挣值分析技术演练 6.1.3预测EAC演练 6.1.4项目绩效测量基准PMB 6.1.5偏差分析演练 6.1.6要点指导与小组成果展示 6.2质量控制 6.2.1实施质量控制 6.2.2质量评审技术 6.2.3质量控制工具 6.2.4要点指导与小组成果展示 6.3风险监控及EMV管理 6.3.1风险监控流程 6.3.2 EMV演练 6.3.3要点指导与小组成果展示 第七部分 项目管理案例实战演练——收尾过程组  7ABC案例实战——收尾过程组：验收移交，项目评价，经验教训总结 7.1验收移交项目 7.1.1项目收尾流程 7.1.2项目验收演练 7.1.3要点指导与小组成果展示 7.2项目评价 7.2.1项目及资源评价演练 7.2.2要点指导与小组成果展示 7.3经验教训总结 7.3.1 经验教训演练 7.3.2要点指导与小组成果展示 7.4庆祝结束 7.4.1 庆祝方案演练 7.4.2要点指导与小组成果展示 第八部分 项目管理案例实战演练——培训回顾及答疑（60分钟）  8培训回顾及总结 8.1培训回顾总结 8.2集中答疑
• IT软件项目管理实战模拟演练(2天)

  2015-07-28...
  查看详情>> 单元一 软件项目管理概述  本单元目的/收益：帮助学员了解项目管理的基本概念：渐进明细，三重约束，项目生命周期的特点，项目干系人的概念和影响项目成败的因素 1.1 软件项目及项目管理概念 什么是项目？ 项目与运营有什么区别？ 项目的临时性和独特性； 项目的渐进明细； 项目的三重约束； 核心技能：编制计划，指导，促进，监控，管理变更和不确定性； 1.2 软件项目生命周期 启动项目，组织与准备 执行项目工作，结束项目 成本与人力投入在项目生命周期中的变化 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目生命周期中的变化 1.3 软件项目管理流程 5大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾 项目管理的42个过程和130个工具 1.4 软件项目干系人 什么是项目干系人 项目经理和发起人的职责 项目管理办公室 职能经理和运营经理 1.5 案例研讨1：IT软件项目成功和失败的特点？ 单元二 软件项目启动  本单元目的/收益：学会如何制定项目目标并进行动手练习，掌握项目干系人识别的方法和干系人评估的权利/利益方格管理工具 2.1 制定软件项目目标 项目要解决什么问题，要取得什么最终结果 为项目团队提供努力的方向 在主要项目干系人之间达成共识 为制订项目计划提供依据 为将来考察项目是否完工提供依据 SMART原则：具体，可衡量，能达到，现实，时间限制 2.2 实战演练(1)：小组练习制定软件项目目标 2.3 任命软件项目经理 负责实现项目目标的个人 知识能力，执行能力，个人能力 项目经理能力素质雷达图 2.4 制定软件项目章程 项目章程的作用 正式确认项目的存在 启动项目的理由 规定项目的总体目标 任命项目经理并规定其权责 2.5 实际案例2：某软件新产品开发项目的项目章程 2.6 识别软件项目干系人 识别干系人的目的 干系人登记册 干系人分析：权力/利益方格 干系人管理策略：重点管理，令其满意，随时告知，监督 2.7 实战演练(2)：软件项目干系人识别与评估 单元三 软件项目规划(一)—软件项目需求管理与工作分解结构WBS  本单元目的/收益：学习需求收集的方法，掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具，掌握创建项目的工作分解结构WBS，学习WBS的模板并动手演练 3.1软件项目需求收集 需求收集的目的 收集需求的工具：群体决策，原型法，访谈，群体创新，问卷调查 需求文件的内容 需求跟踪矩阵模板 3.2软件项目需求评估与排序 需要与期望的区别 使用目标优先矩阵对需求进行排序 需求分类的参考模型 3.3 实战演练(3)：小组练习软件项目需求评估 3.4 项目范围说明书 产品范围描述 产品验收标准 项目可交付成果 项目的制约要素与假设条件 3.5 创建工作分解结构WBS 什么是工作分解结构WBS 为什么WBS重要？ 如何制定有效的WBS？ 知道分解到何时结束？ 3.6 实际案例3：某软件开发项目5.0版本的WBS模板 3.7 实战演练(4)：小组制作软件项目的WBS 3.8 责任分配矩阵(RAM) 什么是责任分配矩阵？ 如何在多个层次上制定RAM 制定RAM有哪些关键要点 3.9 实际案例4：某软件开发项目的责任分配矩阵RAM 单元四 软件项目规划(二)—编制软件项目进度计划  本单元目的/收益：学会计划项目的里程碑并动手演练，掌握项目三点估算的工具的使用，掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图 4.1 里程碑 什么是里程碑？ 如何有效制定项目里程碑：四步走 案例：某可行性研究项目的里程碑 4.2 实战演练(5)：计划软件项目的里程碑 4.3 软件项目活动排序 活动的四种依赖关系：FS, SS，FF，SF 前导图，单代号图，紧前关系绘图法 提前和滞后 进度网络图绘制方法 4.4 软件估算流程和工具 什么是估算？ 工作量估算和持续时间估算 估算精度与项目生命周期的关系 应该由谁来估算？ 估算考虑的因素和估算方法 三点估算法：最乐观，最悲观，最可能 4.5 实战演练(6)：估算软件项目的工作量 4.6 制定进度计划——项目关键路径 什么是关键路径 关键路径分析和案例 甘特图 关键路径的管理 4.7 实际案例5：某软件部署项目的项目进度计划 4.8 实战演练(7)：小组制定项目进度计划 4.9 项目进度压缩与优化 赶工 快速跟进 项目资源平衡 4.10 视频：某服务团队的高效合作 单元五 软件项目执行与控制  本单元目的/收益：学习项目的计划与控制循环原理，掌握偏差控制模型，能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理； 5.1 软件项目基准 什么是基准？一个或多个基准 项目基准的作用 如何维护基准的严肃性 5.2 软件项目状态报告 状态报告的内容 影响项目报告的因素 案例：IBM的项目管理报告 5.3 软件项目偏差分析与纠偏 偏差分析与纠偏的步骤 偏差控制参考模型 偏差纠正的四种基本措施 进度偏差控制S曲线比较法 5.4 实战演练(8)：软件项目状态评估会 5.5 变更控制委员会和变更控制流程 什么是变更控制委员会？ 多层次的多级变更控制委员会 变更控制流程 5.6 实际案例6：某软件开发项目的变更控制流程 单元六 软件项目风险管理  本单元目的/收益：学习风险管理的四个步骤，动手演练风险识别的方法，掌握风险应对的四个策略，动手演练风险应对规划； 6.1 软件项目风险识别 什么是风险识别？ 风险识别工具：核对表分析，图解技术，SWOT分析，德尔菲技术 风险登记册 6.2 实际案例7：某软件开发项目的风险识别清单 6.3 软件项目风险分析 风险定性分析 风险概率影响矩阵 风险排序 6.4 软件项目风险应对计划 应对策略：回避，转移，减轻，接受 应对措施举例 应急应对策略 6.5 软件项目风险监控 风险再评估 偏差与趋势分析 识别前十位的风险 风险过程有效性评估 6.6 实战演练(9)：软件项目风险识别与分析会 单元七 软件项目收尾  本单元目的/收益：学习项目收尾的流程，掌握项目收尾的要点和程序； 7.1 软件项目收尾的活动 什么是项目收尾？ 项目提前终止的原因 项目收尾的目的 7.2 软件项目收尾流程 项目可交付成果正式验收 移交产品/服务/成果 项目庆祝会 项目后评估 7.3 软件项目经验总结会 7.4 实际案例10：某软件新产品开发项目总结报告 单元八 软件项目管理实际工作问题和困难研讨与点评  本单元目的/收益：学员匿名写下自己的在项目管理实际工作中的问题和困难，小组进行研讨，讲师做出点评 8.1 软件项目管理实际工作问题和困难研讨 学员匿名写下自己在实际项目管理工作中的问题和困难 小组研讨与点评 8.2 讲师点评实际问题与困难 单元九 总结与回顾  本单元目的/收益：回顾课程的关键知识点和内容，要求学员总结学习要点并制定自己的课后行动计划 9.1 讲师回顾与总结课程知识点 9.2 学员总结课程要点并制定课后行动计划 9.3 自由问题解答Q&A
• PMP项目管理认证考前培训

  2015-07-28...
  查看详情>> 5-9天+2000道精选试题 PMP九大知识领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目风险管理、项目整合管理项目管理五大流程组 项目管理案例分析与练习 PMP考试经验和技巧 考前复习计划制定指导 2000道由PMP专家精选的考试模拟题 辅助填写考试报名表格、指导PMI考试资格审查 课程特点 来自美国最新的培训教程和资料，使学员可以跟踪最新的项目管理知识体系(PMBOK 2008)，跟踪考试试题的变化； 信息量大，突出重点、难点，使学员能学习到考试的精髓和掌握考试要求的所有知识； 丰富的模拟考试资料，确保覆盖到PMP考试的各个细节，使学员在复习中再没有遗漏； 强调讲师队伍的实际经验和考试经验的结合，使学员达到学习理论以备考，加强实践分享以获得职业生涯的发展的双重目的； 互动式中英文教学； 帮助学员在对考试特点理性分析的基础上制定合理的复习计划，极大提高复习效率； 考前模拟考试确保考生适应考题和考试环境； 辅助学员填写报名表格，提供报考所需的资格审查资料； 课程结束后，为学员提供跟踪服务，免费获得最新的项目管理信息。
• 项目团队有效沟通

  2015-07-28...
  查看详情>> 单元一 项目沟通概念和基本理论 沟通管理 沟通方法论 沟通基本原则 沟通模型 案例：项目经理王斌失败沟通的事例 单元二 有效倾听的技巧 倾听的概念 有效倾听的要素 无法专心听的原因 肢体语言的理解 案例：技术骨干李维的麻烦——谁能懂我的心？ 单元三 如何沟通愿景和目标 项目愿景和目标 分析沟通愿景与目标的关键要素 案例讨论 单元四 如何布置任务 布置任务的四种模式 四种模式的应用 案例分析 劝喻，发挥影响的技巧 推式和拉式沟通 单元五 如何激励员工 问题与思考：激励资源 团队的员工有哪些要求？ 有哪些资源可以用于激励？ 案例分析 单元六 冲突与协调 引发冲突的原因 破坏性和建设性 冲突解决的四种方法 练习：小组讨论和分享工作中的冲突 单元七 会议管理 会议的目的和常见问题 高效会议的特征 准备会议 主持会议 引导讨论 如何做出决定和达成共识 会议结束与跟踪 单元八 总结与回顾 学员进行总结分享，制定课后行动计划 讲师进行点评和总结
• 项目团队协作

  2015-07-28...
  查看详情>> 单元一 团队协作基础 本单元目的/收益：帮助学员了解团队的定义，项目中团队成员的角色，高效团队和低效团队的特征，以及影响团队协作的因素。 1.1 什么是团队？ 1.2 视频：大雁团队的启示 1.3 高效团队和低效团队的特征 团队协作的五种障碍 建立信任,拥抱冲突,全力投入,负责任,重视集体成绩 1.4 团队成员的角色 贝尔宾的八种团队角色 项目中的团队角色 1.5 团队发展的阶段 形成阶段,震荡阶段 规范阶段,成熟阶段 1.6 情景案例：某团队协作不顺利 1.7 研讨：影响团队协作的因素 单元二 团队目标管理 本单元目的/收益：学习目标管理在团队协作中的作用和操作方法和技巧，实际动手演练如何设定和规划团队的目标以及细分到团队成员 2.1 什么是目标管理？ 2.2 视频：F1赛车的高效服务团队 2.3 研讨：哪些因素影响团队绩效？ 2.4 目标管理的原理 目标设定的方法 SMART原则：具体，可衡量，能达到，现实，时间限制 一分钟经理人：一分钟目标 2.5 目标管理的操作方法和技巧 目标分解的操作步骤 目标细化至团队成员的工具 目标跟踪与监控 2.6 实际案例：项目团队的目标管理 2.7 小组演练：某团队任务的目标管理 单元三 团队高效沟通 本单元目的/收益：学习团队高效沟通的基本内容，沟通原则，掌握团队高效沟通的技巧，并在实际情景中进行模拟演练 3.1 沟通的基本内容 3.2 视频：航班坠机的悲剧 3.3 沟通的原则 约哈里窗 表达技巧原则与方式 倾听的四步骤五层次 反馈技巧的二种类型 3.4 情景模拟：与“麻烦”团队成员沟通 3.5 团队高效沟通的好习惯 建立交情和信任 想清楚再沟通 我愿意先听你说 给对方建设性的反馈 请你也尊重我的建议 以对方的风格来沟通 3.6 情景案例：向高级经理汇报项目状态 单元四 团队冲突处理 本单元目的/收益：学习团队冲突的原因和类型，掌握冲突的基本处理方式，熟练使用冲突处理技巧，在情景模拟中实际演练冲突的处理方法 4.1团队冲突的原因 信息不对称 资源的有限性 个体的差异 4.2团队冲突的类型 4.3团队冲突处理方式 撤退/回避，缓解/包容 妥协,强迫,合作,解决问题 4.4团队冲突处理技巧 4.5情景模拟：团队成员关于技术方案的冲突 单元五 团队双赢谈判 本单元目的/收益：帮助学员了解双赢谈判的原理，学习哈佛式谈判的基本原则，并通过模拟演练掌握双赢谈判的实战技巧 5.1情景案例：部门负责人与客户经理谈判实例 5.2什么是双赢谈判？ 5.3 哈佛式双赢谈判的四个基本原则 把人和事分开 着眼与利益而非立场 为共同利益创造可选标准 坚持使用客观标准 5.4 研讨：谈判中出现的问题 公平与“原则”,人际关系 策略,实力 5.5 双赢谈判的核心思想 5.6 情景模拟：项目资源获取谈判模拟演练 单元六 实际工作困难 本单元目的/收益：学员匿名写下自己的在项目管理实际工作中的问题和困难，小组进行研讨，讲师做出点评 6.1 学员实际工作问题和困难研讨 6.2 讲师对问题和困难进行点评 单元七 回顾与总结 本单元目的/收益：回顾课程的关键知识点和内容，要求学员总结学习要点并制定自己的课后行动计划 7.1 讲师回顾课程内容 7.2 学员总结课后行动计划 7.3 讲师进行点评 7.4 优秀小组颁奖
• 从技术骨干到优秀管理者

  2015-07-28...
  查看详情>> 单元一 角色转变-从技术人员转变为管理者（角色定位） 一. 技术人员转化为管理人员的六大障碍 怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法； 怎样从左脑思考转型为全脑思考？ 怎样做到限制自己帮员工负责任 如何摆脱“解决问题”的角色定位 怎样学会激励 二. 技术型人才的职业特点和性格特点 三. 管理型人才的角色定位与职责要求 四. 从技术到管理的角色转变 五. 从技术到管理面临的挑战 六. 专业管理的基础与原则.  管理者的基本思维 管理的基础 组织管理的原则  七. 管理者的角色与职责 管理者的定位及任务 管理的四大构面及工作 重新定义管理者与企业的关系  重新定义管理者与部属的关系  单元二 从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划  一. 目标的设定  目标管理的含意与价值 什么是目标？它包含哪些核心内容？ 目标的来源，常见来源有哪些？ 目标设定五大步骤与程序 目标设定的要件及重点 目标设定具体化、定量化方法 设定合理目标的基础 工作目标确定的一般步骤 二. 方针管理展开 方针管理的意义内涵 管理项目 管理项目的意义 管理项目的类型 管理项目与组织绩效衡量 三. 日常管理的实施 日常管理的实施体系 日常管理实施要领 明确部门任务 日常管理实施要领 管理项目实施方法 日常管理「自主稽核」 四. 工作计划与控制技巧 计划的重要性 订定计划应注意的事项 要能配合上级主管的目标、方针 要能实现自己部门的任务 要能成为部属行动的依据及 要能成为评价部属工作成果的重要基准 何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。 控制的原则 建立标准 掌握执行的状况 采取矫正的行动 做到防范未然与防微杜渐  单元三 从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 一. 如何对研发工作进行分解 二. 给研发人员分派工作的原则 三. 给研发人员分派工作的步骤 四. 给研发人员分派工作中容易出现的问题 五. 研发沟通管理的内容 六. 沟通的目的与功能 七. 有效沟通的障碍/约哈里窗 八. 沟通的种类与方式 九. 通过有效反馈激励研发人员 十. 如何给其它部门分派研发工作 十一. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 十二. 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 单元四 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：领导与激励 一. 研发领导权威力的来源 二. 研发领导如何发展个人魅力 三. 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 四. 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 五. 如何激发研发团队成员的愿景 六. 研发团队规则和工作流程的建立 七. 如何理解研发团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性 八. 研发领导如何授权 九. 研发领导如何辅导下属和培养接班人 十. 有效授权八个指导原则 十一. 授权的要点与流程 目标设定  结果预测  沟通与派任  改善与回馈 十二. 研发领导的激励手段 员工参与管理 情感激励 尊重激励 沟通激励 信任激励 宽容激励 竞争激励 惩戒激励 行为激励 授权激励 目标激励 十三. 预防性激励技巧 工作开始前管理者应做的 工作开始后管理者应做的 工作结束后管理者应做的 帮助员工树立自我激励- 恒久的激励 十四. 部属培育的基本步骤 明示培育目标 掌握培育的要点 制定训练计划 训练的实施 成果的评估 部属的职涯发展与指导重点 部属培育的成功关键 单元五 从技术走向管理的四个核心管理技能之四：沟通的技巧  一. 研发主管上对下的沟通模式 了解下属的需要以及自己的行为 命令的方式 如何向下属下达工作任务 有效授权 如何听取下属的工作汇报 有效发问 对不同员工的教导方式 激励与责备 如何向下属推销自己的建议 分析问题,思考解决之道 提出具体建议 单元六 从技术走向管理的四个核心管理技能之五：控制与决策 一. 研发工作为什么难以控制 二. 研发工作的问题管理与风险管理 三. 问题意识与问题解决 何谓问题 问题分析与解决流程 方法、工具、理论 方针与价值 人员、组织、环境 问题状况与问题环境 四. 现状评估与问题确认 如何将问题具体化 将「问题」焦点属性分类 问题」的数据性分类  认知「问题」的思维技巧既注意事项 单元七 从技术走向管理的四个核心管理技能之五：有效时间管理 一.案例：开发项目经理王博的一天 案例分析与点评 二.时间管理的基本原则 a)目标原则 b)时间管理矩阵图 c)80/20法则 d)有序原则 e)对象原则 三.练习：对工作现状进行分析，找出时间干扰的具体方面 四.时间管理的几条线：天，周，旬，月，季，年 五.优化时间管理的具体步骤：识别，排序，安排，调整 六.时间管理的具体实用方法和技巧 a)集中注意力在M2类事情 b)使用个人管理手册，如行事历和待办单等 c)学会拒绝，说不 d)克服拖延 e)同类事情同时做 f)善于运用零星时间，增加时间利用率 g)以人为本使用时间，管理人员在“人的管理”上要舍得花时间 七.制定时间管理的行动计划 单元八 总结与回顾
• 项目管理实战基础

  2015-07-28...
  查看详情>> 单元一 项目管理概述 1.1 项目及项目管理概念 1.2 项目生命周期 1.3 项目管理流程 1.4 项目干系人 1.5 案例研讨1：成功和失败项目的特点 单元二 项目准备与选择 2.1 项目的来源 2.2 项目可行性调研和分析 2.3 实际案例2：某项目的可行性分析报告 2.4 项目选择 2.5 实际案例3：项目选择模型介绍 2.6 实战演练(1)：选择合适的项目 单元三 项目启动 3.1 制定项目目标 3.2 识别项目干系人 3.3 实战演练(2)：干系人识别与评估 3.4 任命项目经理 3.5 制定项目章程 3.6 实际案例4：某公共项目的项目章程 3.7 实战演练(3)：小组练习制定项目的项目章程 单元四 项目规划(一)—需求管理与工作分解结构WBS 4.1需求收集 4.2需求评估与排序 4.3 实战演练(4)：小组练习项目需求评估 4.4 项目范围说明书 4.5 创建工作分解结构WBS 4.6 实际案例5：某大型项目的WBS模板 4.7 实战演练(5)：小组制作项目的WBS 4.8 责任分配矩阵(RAM) 4.9 实际案例6：某项目的责任分配矩阵RAM 单元五 项目规划(二)—编制项目进度计划 5.1 项目里程碑 5.2 实战演练(6)：计划项目的里程碑 5.3 估算流程和工具 5.4 实战演练(7)：估算项目的工作量 5.5 项目活动排序 5.6 项目关键路径 5.7 实际案例7：某项目的项目进度计划 5.8 实战演练(8)：小组制定项目进度计划 5.9 项目进度压缩与优化 单元六 项目执行与控制 6.1 项目基准 6.2 计划与控制循环 6.3 状态报告和决策评审 6.4 偏差分析与纠偏 6.5 实战演练(9)：项目状态评估会 6.6 变更控制委员会 6.7 变更控制流程 6.9 实际案例8：某项目的变更控制流程 单元七 项目风险管理 7.1 风险识别 7.2 实际案例9：某项目的风险识别清单 7.3 风险分析 7.4 风险应对计划 7.5 风险监控 7.6 实战演练(10)：风险识别与分析会 单元八 项目收尾 8.1 项目收尾的活动 8.2 项目收尾流程 8.3 项目经验总结会 8.4 实际案例10：某大型项目总结报告 单元九 项目管理实际工作问题和困难研讨与点评 9.1 项目管理实际工作问题和困难研讨 9.2 讲师点评实际问题与困难 单元十 总结与回顾 10.1 讲师回顾与总结课程知识点 10.2 学员总结课程要点并制定课后行动计划 10.3 自由问题解答Q&A