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• 高效能人士的七个习惯

  2015-03-02...
  查看详情>> 引言：思维转换  建立全新自我 在这一模块，学员将了解到： 我们的思维模式是什么？它带给我们什么？ 什么样的思维模式才是正确的？ 什么是产能？什么是产出？高效能的秘诀是什么？ 什么是习惯？习惯是如何影响我们的？ 高效能人士的习惯是什么？ 什么是个人成功？什么是公众成功？ 个人如何从依赖期发展到独立期，从独立期成长到互赖期？ 作为高层管理人员，我们应该具怎样的思维模式，才能刚好地适应企业的要求？ 习惯一：积极主动——个人愿景的原则 在这一模块，学员将了解到： 什么样的行为是消极的？什么样的行为是积极的？ 我们有什么样的选择自由？ 积极主动的原则如何应用于我们的生活中、工作中？ 我们所关注的是什么？ 在我们所关注的范围内，哪些是我们可以影响的？ 我们所关注的焦点在影响圈还是在关注圈？这对我们又会有什么影响？ 我们如何用影响圈来工作？ 作为管理者，我们应如何运用影响圈，来领导员工，改变员工的态度？ 习惯二：以终为始——自我领导的原则 在这一模块，学员将了解到： 如何运用我们的右脑来发挥想象力？ 对我们来说，真正想要的是什么呢？ 我们的使命宣言是什么？ 我们的重心是什么？这会怎么影响我们的生活、工作及行为？ 我们的角色和目标分别是什么？ 我们将如何去实现我们的目标？ 领导者应该如何确定企业或部门的愿景？ 领导者应该如何处理员工的愿景与企业愿景之间的不同与差异？ 习惯三：要事第一——自我管理的原则 在这一模块，学员将了解到： 对我们来说什么才是要事？ 对我们来说，什么是重要的？什么是不重要的？ 我们的时间安排是怎样的？高效能人士的时间安排是如何的？ 我们的主导价值观是什么？它会怎样影响我们？ 当我们面临价值观冲突时，我们该怎么办呢？ 领导者如何确定企业的核心价值观？ 领导者如何帮助员工发现自我的核心价值观？ 领导者如何统一员工的核心价值观，以使其适应企业发展的需要？ 习惯四：双赢思维——人际领导的原则 在这一模块，学员将了解到： 人际关系中的产能是什么？如何增加这种产能呢？ 什么是情感账户？情感账户存的是什么？ 对他人而言，我们可以做些什么来增加彼此情感账户的存款呢？ 我们所做的真的是他人想要的吗？ 作为生活的我们，如何才能实现真正的双赢？ 作为工作中的我们，如何才能实现真正的双赢？ 案例分析：收购企业的模拟报价，企业模拟经营决策 习惯五：知彼解己——同理心交流的原则 在这一模块，学员将了解到： 人与人之间交流时的障碍是什么？ 什么是同理心？如何才能做到同理心交流呢？ 我们所看到的、听到的都是真实的吗？ 工作中如何增加沟通的效率？ 什么是客观的事实？什么是我们大脑中演绎的推论呢？ 什么才是基于事实的交流呢？ 领导者如何运用PAC中不同风格的优势来解决管理中的问题？ 习惯六：统合综效——创造性合作的原则 在这一模块，学员将了解到： 我们如何信赖别人？如何获得别人的信赖？ 如何发挥彼此的优势，实现创造性的合作呢？ 合作时，如何发挥我们的创造天赋？ 如何将我们所学的融会贯通于我们的日常生活与工作中？ 如何确定每个员工的团队角色，以发挥不同角色的优势？ 自我测试：团队角色测试 习惯七：不断更新——平衡的自我更新的原则 在这一模块，学员将了解到： 高效能人士的最重要的习惯是什么？ 对我们而言，最重要的产能是什么？ 我们目前的状况如何？可以怎样持续地改进？
• 问题的分析与解决

  2015-03-02...
  查看详情>> 单元一：系统思维概述 在这一单元，学员将了解到： 什么是以问题为导向的思维模式？问题的类别有哪些？期望与偏差的关系是什么？在本行业中，四种常见的偏差是什么？ 什么是流程？流程的表现形式有哪些？ 人的思维流程是怎样的？它对问题的分析解决有什么影响？ 理性的思维流程是什么？针对过去、现在以及未来的问题，分别应该采用什么样的思维工具？ 单元二：系统思维之情景分析——清晰地诊断问题 为了采取有效措施，任何个人或团体必须确定其关注焦点，从而确立适当的优先顺序。由于在设定优先顺序时融合多种因素，状况回顾方法优于简单的排列图分析。 在这一单元，学员将了解到： 什么是基础性情景分析？什么是结构性情景分析？ 您所关注的关键问题是什么？关注焦点可以区分、细化吗？ 如何在情境判断中排列解决问题的优先顺序？对本行业来讲，判断的标准是什么？ 处理问题的四个步骤是什么？您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？ 运用情景分析思维模式的关键能力是什么？如何学会区分事实和意见？怎样做出基于事实的情景分析？ 现场演练：学员实际问题的情景分析 单元三：系统思维之原因分析——寻找问题的真正原因 原因分析是一种强有力的推论方法。通过这种方法，团体或个人可以经由事实分析而不是凭感觉地找到原因，然后他们能够在事实基础上审核可能的原因。 在这一单元，学员将了解到： 什么是基础性原因分析？什么是结构性原因分析？两者各有什么用处？ 如何全方位地描述问题，并在此基础上寻找线索、证实原因？ 您所关注的问题与观察到的事实是分别什么？ 结构性原因分析的过程是什么？如何寻找问题的根源？ 如何辨别独特的差异与变化？ 如何确定最佳的比较方法？ 现场演练：学员实际问题的比较对象分析 单元四：系统思维之决策制定——选择最合适的解决方案 教授如何平衡、直接、有效地制定解决问题的方案。具体内容如下： 在这一单元，学员将了解到： 基础性决策制定的流程是什么？ 如何确定我们的决策目的与决策标准？ 如何寻找备选方案？怎样用决策标准来检验各类被选方案？ 如何做出快速的理性决策？ 如何确定明确的决策目的？ 哪些因素会影响到我们做出有效的决策？如何利用或避免这些因素？ 如何分析我们的决策风险？如何在效果与风险的平衡中做出理性的决策？ 现场演练：学员实际问题的决策标准分析 单元五：系统思维之计划分析——问题得到解决的有效保证 计划分析是实现目标的必要手段，通过预先确定所必需的措施，可以防止问题的发生，既使真的出现问题，也可将其的风险控制在最低。同时，该方法也可帮助学员识别并利用可能出现的机会。 在这一单元，学员将了解到： 基础性计划分析的适用场合是什么？ 快速计划分析的步骤是什么？每个步骤的关键点是什么？ 什么是预防性措施？什么是后备措施？两者分别适用与什么情况？ 基础性计划分析与结构性计划分析的关系与区别是什么？ 要实现目标的行动步骤是什么？这是最有效的吗？其中的关键步骤是什么？分别是谁来负责呢？ 在每个关键步骤中的潜在问题或机会是什么？产生的可能原因是什么？ 现场演练：学员实际问题的计划分析
• 情境领导_实战训练

  2015-03-02...
  查看详情>> 单元一：情境领导核心理念回顾 在这一单元，学员将在讲师的引导下，了解到： 什么是跟随者的准备度水平？ 如何判断跟随者的能力高低、意愿的强弱？ 什么是工作行为？什么是关系行为？ 如何判断领导者的领导风格？ 怎样根据跟随者准备度水平的变化来调整领导者的领导风格？ 领导者的权力基础有哪些？不同的权力基础对领导者的行为有怎样的影响？ 单元二：如何提升员工的能力 在这一单元，学员将了解到： 工作行为能发挥有效作用的基础是什么？ 做好工作指导的前提是什么？ A. 设计工作步骤：怎样设计合理的工作步骤？ B. 确定量化标准：如何量化工作完成的标准？ 有效工作指导的步骤有哪些？ 案例分析：KFC的工作步骤与量化保准 实战训练：设计并量化工作步骤 单元三：如何改变员工的意愿 方法一：运用PAC个人优势特质： 什么是PAC个人优势特质？ 5种行为类型的含义是什么？不同行为类型的优势与不足是什么？ 如何看待测试结果的信度与效度？ 哪些情况下会出现特殊报表？我们应该如何看待特殊报表？ 怎样发现自己的优势风格与弱势风格？ 什么情况下，我们可以后天修正自己的风格特质？ 练习：PAC特质测试 实战训练：运用PAC解决员工意愿的问题 方法二：运用愿景、使命与价值观： 什么是文化？文化对人的行为会产生怎样的影响？ 什么是愿景与使命？如何运用愿景与使命来激励员工？ 什么是信念？信念是如何影响到人的行为的？ 如何才能提高员工对领导者的信任度？ 什么是价值观？价值观对员工的行为会有什么样的影响？ 领导者如何帮助员工理清自我价值观？ 领导者如何透过价值观来激励员工，让员工有更多的归属感与主动性？ 领导者如何处理因为价值观的不同而产生的冲突与矛盾？ 案例分析：沙滩爱情故事 实战训练：寻找核心价值观 单元四：情境领导实战训练 训练规则： 使用学员工作中真实的案例 角色扮演：一名扮演跟随者、一名扮演领导者 现场辅导：讲师根据实际情况，给角色扮演者做现场辅导。 关于测评的说明 本课程所涉及的PAC测评需要在课前完成。
• 领导者之剑——系统思维训练

  2015-03-02...
  查看详情>> 单元一：系统思维概述 在这一单元，学员将了解到： 什么是以问题为导向的思维模式？问题的类别有哪些？期望与偏差的关系是什么？在本行业中，四种常见的偏差是什么？ 什么是流程？流程的表现形式有哪些？ 人的思维流程是怎样的？它对问题的分析解决有什么影响？ 理性的思维流程是什么？针对过去、现在以及未来的问题，分别应该采用什么样的思维工具？ 单元二：系统思维之情景分析——清晰地诊断问题 为了采取有效措施，任何个人或团体必须确定其关注焦点，从而确立适当的优先顺序。由于在设定优先顺序时融合多种因素，状况回顾方法优于简单的排列图分析。 在这一单元，学员将了解到： 什么是基础性情景分析？什么是结构性情景分析？ 您所关注的关键问题是什么？关注焦点可以区分、细化吗？ 如何在情境判断中排列解决问题的优先顺序？对本行业来讲，判断的标准是什么？ 处理问题的四个步骤是什么？您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？ 运用情景分析思维模式的关键能力是什么？如何学会区分事实和意见？怎样做出基于事实的情景分析？ 案例分析：船运部门存在的问题、马行长应该怎么做？ 现场演练：学员实际问题的情景分析 可视化管理工具：《情景分析工作表》 单元三：系统思维之原因分析——寻找问题的真正原因 原因分析是一种强有力的推论方法。通过这种方法，团体或个人可以经由事实分析而不是凭感觉地找到原因，然后他们能够在事实基础上审核可能的原因。 在这一单元，学员将了解到： 什么是基础性原因分析？什么是结构性原因分析？两者各有什么用处？ 如何全方位地描述问题，并在此基础上寻找线索、证实原因？ 您所关注的问题与观察到的事实是分别什么？ 结构性原因分析的过程是什么？如何寻找问题的根源？ 如何辨别独特的差异与变化？ 如何确定最佳的比较方法？ 如何辨识及检测可能的原因？ 案例分析：迪尔高速公路、比克尔通讯公司 现场演练：学员实际问题的比较对象分析 可视化管理工具：《原因分析工作表》 单元四：系统思维之决策制定——选择最合适的解决方案 教授如何平衡、直接、有效地制定解决问题的方案。具体内容如下： 在这一单元，学员将了解到： 基础性决策制定的流程是什么？ 如何确定我们的决策目的与决策标准？ 如何寻找备选方案？怎样用决策标准来检验各类被选方案？ 如何做出快速的理性决策？ 如何确定明确的决策目的？ 哪些因素会影响到我们做出有效的决策？如何利用或避免这些因素？ 如何确定我们的决策标准？哪些是限制性条件？哪些是我们的期望要素？ 与标准相比较，我们的替代方案是什么？每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？ 如何分析我们的决策风险？如何在效果与风险的平衡中做出理性的决策？ 案例分析：数字诊断公司、人才的选拔 现场演练：学员实际问题的决策标准分析 可视化管理工具：《决策制定工作表》 单元五：系统思维之计划分析——问题得到解决的有效保证 计划分析是实现目标的必要手段，通过预先确定所必需的措施，可以防止问题的发生，既使真的出现问题，也可将其的风险控制在最低。同时，该方法也可帮助学员识别并利用可能出现的机会。 在这一单元，学员将了解到： 基础性计划分析的适用场合是什么？ 快速计划分析的步骤是什么？每个步骤的关键点是什么？ 什么是预防性措施？什么是后备措施？两者分别适用与什么情况？ 基础性计划分析与结构性计划分析的关系与区别是什么？ 要实现目标的行动步骤是什么？这是最有效的吗？其中的关键步骤是什么？分别是谁来负责呢？ 在每个关键步骤中的潜在问题或机会是什么？产生的可能原因是什么？ 我的预防性措施是什么？应急性措施是什么？利用性措施是什么？促进性措施是什么？ 我的预警系统是什么？如何调整我的计划？ 案例分析：酒店重建计划、洛得酒厂 现场演练：学员实际问题的计划分析 可视化管理工具：《计划分析工作表》